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これらのフェーズは、チームの関係が時間の経過とともにどのように変化するかを示します。
クレジット: fizkes/Shutterstock
目次
学校でも職場でも、グループプロジェクトは諸刃の剣になり得ます。気が散りやすい人や、他人のスケジュールに左右されたり生産性が低下したりしたくない人は、一人で作業する方が良いかもしれません。一方で、アイデアを交換したり、責任を共有したりできる人がいるのは、確かに良いことです。
結局のところ、グループのダイナミクスを理解し、それを自分のために機能させることが重要です。そこで、タックマンのグループ開発の 4 つの段階が役立ちます。
タックマンのグループ発達の 4 つの段階とは何ですか?
1965年、心理学者のブルック・タックマンは、チームの成長と発展のプロセスには4つの段階があると提唱しました。これらの段階に従えば、成熟度、能力、スキルを高めながら、グループを動かす関係性を強化することができます。目指すのは、チームメンバーの一人に主導権を握られたり、ほとんどの負担を担わされたりするのではなく、全員がより協調的になることです。
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タックマンの 4 つの段階は次のとおりです。
形にする
嵐
規範化
パフォーマンス
このコアリストを開発してから数年後、タックマン氏は、5 番目の段階として「中断」を追加することも提案しましたが、ほとんどの場合、4 つの古典に焦点を当てながらこのモデルで成功を収めることができます。
これまでのところどう思いますか?
タックマンの段階の仕組み
ここでは、4 つのステージがどのように機能するか、また、独自のグループ プロジェクトでステージを識別する方法について説明します。
形成：これはチームの関係構築の第一段階です。チームに集まり、明確な目標と、その達成に向けて生じる可能性のある課題や機会を特定します。クラスメートと電話番号を交換し、チャットでグループ課題について話し合う時、既に形成が始まっています。職場、図書館、あるいはオンラインで集まることで形成を進めることができますが、集まることは単なる始まりに過ぎません。共通の目標を設定する必要があります。そこで、SMARTやPACTといった手法を用いて作業を体系化し、全員が目指すものを明確に定義することを検討してください。また、早い段階で信頼できる唯一の情報源（SSOT）を確立することも役立ちます。Googleドライブなどのフォルダを作成し、全員がリソース、最新情報、資料などを追加できるようにします。（最初のドキュメントは、形成段階とミーティングのメモ、そしてグループとして明確に設定した目標と、誰が何を担当するかの概要をまとめたものにする必要があります。）
ストーミング:これはブレインストーミングのことだと思うかもしれませんが、実際には対立の嵐を予言しています。タックマンは、ストーミングの段階では対人関係の対立が生じる可能性があると述べています。形成段階では、人々は通常礼儀正しく、仕事に取り掛かる意欲がありますが、この段階では仕事のスタイルや性格の違いが表れ、口論やその他の非生産的な行動につながる可能性があります。幸いなことに、彼の最初の研究では、研究対象となったグループの半分だけが内部対立をまったく経験し、残りの半分は直接規範化に移行し、この段階を完全にスキップすることができました。ストーミングが発生した場合は、チームの各メンバーが表明した批判を考慮し、必要に応じてプロセスを調整します。成功するチームワークの主要な要素は適応性です。したがって、対立が生じた場合は、全員が快適に作業できるように、役割と責任を調整する用意をしてください。この段階での目標は、問題解決の精神に移行することであり、最初に解決する問題は内部対立です。
ノーミング：ストーミング段階を経るかどうかに関わらず、ノーミングはグループワークにおいて不可欠な段階です。なぜなら、真の協力が始まるのはここからだからです。ノーミングとは、ある程度の柔軟性を認め、対立を乗り越え、全員が自分の役割を理解し、それに満足し、実際に仕事に取り組める状態に達した時に起こります。この段階までに、メンバーは意見を表明したり、他のグループメンバーに最新情報を伝えたりすることに抵抗がなくなるはずです。しかし、慣れてしまいがちなので、定期的なミーティングやチェックインも設定するのが賢明です。フォーミングと同様に、これらは対面でもオンラインでも行うことができますが、事前にスケジュールを設定し、全員がこれまで取り組んだこと、目指していること、直面した問題を共有する時間を設ける必要があります。
実行段階：これは、グループメンバー全員が進捗に満足している段階です。全員がやる気、知識、準備が整っていない場合は、まだ実行段階には達していません。しかし、一度達すれば、プロジェクトは最後まで順調に進むはずです。これらの段階のいずれかに到達したからといって、必ずしも以前の段階に戻らないというわけではありません。直線的な道のりではなく、サイクルとして捉えましょう。
タックマン氏が提案する「解散」フェーズでは、割り当てられたすべてのタスクを完了し、グループを解散します。これは通常、自然に行われます。中間試験や職場の大きな会議中にレポートを発表すれば、その後グループで作業する必要はありません。それでも、このフェーズは、たとえ別のグループに所属したり、再び一緒に仕事をしたりするメンバーだけにとってであっても、役立つことがあります。事後レビューを実施することで、当初の計画、実際の成果、そして次のプロジェクトをよりスムーズに進めるために改善できる点を検討し、チームを解散する際の生産性を高めることができます。
これらのフェーズを理解し、特定することで、よりスムーズに作業を進め、期待値を設定し、タスクを遂行できるようになります。しかし、グループ内の全員の役割について明確なガイドラインを設定することも重要です。期限を設定し、チェックインを実施することで、どのフェーズにいるのかだけでなく、プロジェクトがどのように進んでいるかを把握しましょう。そうすることで、タイムラインの最後になって、何か重要なことを見逃していたことに気づくような事態を避けられます。
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ジョーダン・カルフーン 編集長
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